VANTAGENS DO BSC

            Uma das vantagens mais evidentes do BSC é a visão abrangente e sistêmica que oferece acerca das organizações. Isto porque permite a avaliação global do desempenho organizacional, a integração de objetivo de curto e longo prazo, bem como a integração de indicadores financeiros e não financeiros e ainda da óptica interna e externa da organização. Outra das grandes vantagens do método é o fato de constituir uma ferramenta que permite distribuir os diferentes recursos das empresas em função das iniciativas tomadas e ainda dos sectores mais carenciados.Também a forma como sintetiza as diversas realidades num documento de leitura simples, possibilitando uma leitura clara dos objetivo estratégicos das empresas e das estratégias delineadas, assim como o seu acompanhamento e monitorização no terreno constitui uma vantagem importante do BSC.( KAPLAN E NORTON, 1997)

Para Kaplan e Norton (1997) são vantagens do BSC:         

            • Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendência;

            • O BSC considera diferentes grupos de interesse na análise e execução da                      estratégia a se aplicada na empresa;

            • Comunicação da estratégia;

            • O BSC é direcionado e focado nas ações

            • O BSC é um instrumento flexível e considera o planejamento estratégico um 

            ser vivo a ser testado e monitorado continuamente;              

            • Alinhamento da organização com a estratégia;

            • Promove a sinergia organizacional;

            • Constrói um sistema de gestão estratégica e vincula a estratégia com o   planejamento e orçamento.

- Empresas Sem fins Lucrativos

            Segundo Kaplan e Norton (2004), a aplicação do Balanced Scorecard a organizações sem fins lucrativos tem sido uma das extensões mais significantes do conceito original, uma vez que se empenham em cumprir determinada missão, em vez de gerar resultados financeiros acima da média. Portanto, ainda mais do que as empresas que buscam o resultado financeiro, elas precisam de um sistema abrangente de indicadores não-financeiros e financeiros para motivar e avaliar seu desempenho.

            Alguns exemplos de entidades sem fins lucrativos que implantaram o Balanced Scorecard são: 

            Boston Lyric Opera (BLO) - o mapa estratégico da BLO mostra como é possível medir o desempenho organizacional, mesmo quando o resultado é tão intangível quanto uma bela música ou uma experiência estética. A BLO adotou o Balanced Scorecard após um período de rápido crescimento e sucesso, para que pudesse desenvolver uma estratégia clara para o futuro e que fosse facilmente compreendida e apoiada pelo Conselho de Administração e pelos diretores artísticos.( KAPLAN E NORTON, 2004).

            Teach For America (TFA) - a TFA recruta professores de âmbito nacional, entre alunos de cursos de graduação de nível superior, que durante 2 anos se dedicam a lecionar em escolas públicas urbanas e rurais. Seu mapa estratégico foi desenvolvido para representar os objetivos e direcionadores de seus 2 temas principais para a mudança social desejada pelos membros: 1º) ampliar a experiência educacional dos estudantes, através do exercício do magistério durante 2 anos; 2º) influenciar a reforma da educação fundamental, mediante decisões referentes à carreira e participação em atividades voluntárias. A TFA usou o mapa estratégico para atrair uma nova geração de doadores na sua missão, para alinhar o recrutamento de seu corpo de professores, de pessoal de apoio e de conselheiros, e também para concentra-se mais intensamente em atividades que suportam as iniciativas dos ex-alunos. (KAPLAN E NORTON 2004).

O Balanced Scorecard e a sociedade do conhecimento

            O recurso fundamental de uma economia baseada no conhecimento é a capacidade que tem toda organização para gerar novo conhecimento. O principal ativo de uma sociedade baseada no conhecimento é o conjunto de pessoas que trabalham nela, seu capital intelectual ou o conhecimento e a experiência que possuem, assim como sua capacidade para compartilhar seus conhecimentos.

            A gestão do conhecimento dá uma enorme importância aos ativos intangíveis e o modo de medi-los e gerenciar. Neste sentido, Tejedor (2003) diz que a gestão do conhecimento é uma filosofia que sustenta o BSC. Quando falamos de estratégia e de gestão, passamos de meios a objetivos ou finalidades, pois entramos no terreno dos resultados ou das conseqüências de ocupação ou trabalho de todos os colaboradores da organização. As possibilidades são imensas e de grande transcendência para a gestão das empresas e das organizações de todo tipo num futuro, já que é realidade para muitos que o BSC atua na filosofia que sustenta a sociedade do conhecimento, das tecnologias da informação e das comunicações em um novo conceito de estratégia que se tem criado neste ambiente, ao considerar como vital o papel dos ativos intangíveis no processo de criação de valores.

            A filosofia primária deste modelo de gestão se baseia em que só se pode gerenciar o que se pode medir e que o determinante do valor das empresas ou organizações está cada vez mais centrado nos ativos intangíveis que nos tangíveis. O outro princípio é que a medida de atuação baseada nos dados contábeis e financeiros não é suficiente, já que os aspectos financeiros a curto prazo não garantem o êxito futuro.

            O BSC é um modelo de gestão empresarial que atualmente vem criando prestígio nos meios empresarias preocupados com a gestão dos ativos intangíveis; é uma ferramenta de gestão com indicadores baseados em estratégias.

BSC NA CONTABILIDADE GERENCIAL

De acordo com Kraemer (2001), com as constantes mudanças, as empresas não podem ter informações distorcidas. Se a sua contabilidade gerencial não estiver adequada aos novos tempos, você não terá como competir. Uma boa contabilidade gerencial não é receita para o sucesso, mas um pré-requisito.

            Kaplan & Norton (1997) dizem que os gestores precisam saber se a estratégia planejada está sendo executada de acordo com o plano, um processo simples de aprendizado. Mas mais importante que isso, precisam saber se as hipóteses fundamentais traçadas quando do lançamento da estratégia permanecem válidas. O BSC é uma inovação na teoria de contabilidade gerencial, pois reúne pontos simples, mas vitais que não estavam claramente articulados na literatura existente.

            O BSC é uma contribuição para a literatura de contabilidade gerencial porque repensa temas antigos, mostrando a vinculação entre pontos vitais que não estavam claramente articulados; mostra como esses conhecimentos estabelecidos podem ser articulados para serem aplicados aos tempos modernos, para atender às novas exigências; aumentando, assim, a compreensão do tema “vinculação entre estratégia e operação” e aperfeiçoando a literatura de contabilidade gerencial.( CAMPOS, 1998).

O BALANCED SCORECARD E A CONTABILIDADE

Para Kaplan e Norton (2004), os sistemas de contabilidade, movidos pelos procedimentos e pelo ciclo do sistema de relatórios financeiros da organização, são demasiadamente tardios, agregados e distorcidos para terem relevância para as decisões de planejamento e controle dos gerentes. A utilização destes instrumentos é o mesmo que tentar guiar um carro orientado pelo retrovisor. Se a estrada for reta, tudo bem. Porém, a estrada em ambiente competitivo, é muito sinuosa, sendo que a orientação pelo retrovisor não nos dá nenhuma indicação de quais manobras devem ser feitas para se manter dirigindo nessa estrada.

            Para a contabilidade, a perspectiva financeira é a usual e o desafio é agregar outras perspectivas. Diante do exposto, a Contabilidade como fornecedora de informações vem sendo cada vez mais exigida, principalmente quanto à profundidade e abrangência dos informes que fornece, pois a Ciência Contábil é a linguagem dos negócios e se ocupa da avaliação, mensuração, demonstração e informação dos fatos econômicos, como satisfação dos clientes, produtividade dos processos internos e treinamento de funcionários determinantes que influenciam e influenciarão os resultados econômicos da entidade e, como tais, podem ser mensurados e registrados, não pode deixar escapar a oportunidade de contribuir decisivamente nessa questão. Portanto, espera-se que a contabilidade acompanhe o ambiente da empresa e adaptem-se as mudanças, auxiliando os gerentes nos processos de planejamento, execução e controle, já que o BSC é uma ferramenta imprescindível à contabilidade voltada para as questões gerenciais da empresa.

Perspectivas dos Processos Internos

Esta perspectiva é elaborada após as perspectivas financeira e dos clientes, pois essas fornecem as diretrizes para seus objetivos. Os processos internos são as diversas atividades empreendidas dentro da organização que possibilitam realizar desde a identificação das necessidades até a satisfação dos clientes. Abrange os processos de inovação (criação de produtos e serviços), operacional (produção e comercialização) e de serviços pós-venda (suporte ao consumidor após as vendas). A melhoria dos processos internos no presente é um indicador-chave do sucesso financeiro no futuro. 

            As medidas de processo interno, segundo Kaplan (1997), devem ser voltadas para aqueles que terão maior impacto na satisfação do cliente e na consecução dos objetivos financeiros da empresa. Esse modelo inclui três processos principais:

            • Inovação– durante esse processo, Campos (2001) diz que devem ser pesquisadas as necessidades reais e futuras dos clientes-alvos. Em seguida são desenvolvidos os produtos e/ou serviços que deverão satisfazer as necessidades identificadas.

         • Operações: o processo de operações representa o tempo curto da criação de valor da empresa. Ele começa no recebimento do pedido e finaliza com a entrega do produto ou prestação do serviço. Esse processo demonstra a entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e serviços existentes aos clientes existentes. (HERNANDEZ; OLIVEIRA; SILVA, 2007).

           

        

       • Serviço pós-venda: esta é uma etapa de grande influência no processo de criação de imagem e reputação da organização na cadeia de valor do cliente, incluindo treinamentos, garantias, consertos, devoluções e processamento de pagamentos.

Perspectiva Financeira no BSC

Na perspectiva financeira, as medidas financeiras indicam se a empresa está obtendo êxito com as estratégias estabelecidas, aplicadas e executadas. Em geral, esse êxito é medido pela sua lucratividade, pelo seu crescimento e pelo incremento do valor para o acionista. Se os indicadores financeiros não mostram o esperado, pode haver problemas na execução, na implementação ou até mesmo na definição das estratégias.

            Kaplan & Norton (1997) identificaram três diferentes estágios do negócio, para os quais devem ser definidos conjuntos diferentes de medidas, pois os objetivos são também diferentes: rápido crescimento (rapid growth); sustentação (sustain); e colheita (harvest) compõe os estágios do negócio.

            No estágio de rápido crescimento (rapid growth), os objetivos enfatizarão o crescimento das vendas, os novos mercados e novos consumidores, os novos produtos e novos canais de marketing, vendas e distribuição, mantendo um nível adequado de gastos com desenvolvimento de produtos e processos.

            Na fase de crescimento, as empresas necessitam de grandes investimentos para manter as relações globais, bem como para alimentar e desenvolver o relacionamento com os clientes. Nessa fase é comum as empresas operarem com fluxos de caixa negativos e baixas taxas de retorno sobre o capital investido, sendo que seus objetivos financeiros globais serão os percentuais de aumento da receita e do crescimento das vendas para determinados segmentos de mercado grupo de clientes e regiões. (HERNANDEZ; OLIVEIRA; SILVA, 2007).

            Na fase de sustentação (sustain), Kaplan e Norton (1997), diz que devem-se evidenciar os objetivos tradicionais das medidas financeiras, como retorno sobre o capital investido, lucro operacional e margem bruta, os investimentos em projetos devem considerar, nesse estágio, análises padrões, fluxo de caixa descontado e orçamento de capital, buscando  maior retorno para os recursos utilizados no investimento.

         Nessa fase de sustentação, grande parte das unidades de negócios e determina objetivos financeiros ligados à lucratividade, que podem ter como base as medidas relacionadas às receitas contábeis, receitas operacionais e margem bruta. (HERNANDEZ; OLIVEIRA; SILVA, 2007).

            Na fase de colheita (harvest) segundo Kaplan e Norton (1997) esta fase evidencia ao fluxo de caixa devendo o investimento, propiciar retorno de caixa certo e imediato. Nesse estágio os gastos com pesquisa e desenvolvimento diminuem, pois o ciclo de vida do negócio encontra-se em estágio final.

            Nesse estagio, algumas unidades de negócios terão alcançado a fase de maturidade em seu ciclo de vida, desejando recuperar ou colher os investimentos realizados nas fases anteriores.